Beter bouwen door focus op talent

Samenwerkingspartner voor selectie- en ontwikkeling

Praktisch aan de slag met Duurzame Inzetbaarheid

‘In de bouwsector worden forse problemen verwacht rond de inzetbaarheid van personeel. Activiteiten op het terrein van duurzame inzetbaarheid zijn hard nodig opdat werknemers in de bouwnijverheid gezond en fit de pensioengerechtigde leeftijd bereiken’[1], aldus het ZonMW. In 2040 bereikt een kwart van de Nederlandse bevolking de leeftijd van 65 jaar en ouder. Het aantal ouderen neemt in een vogelvlucht toe, terwijl het aandeel jongeren steeds meer afneemt. Met als gevolg dat de beroepsbevolking steeds kleiner wordt. Daarnaast moeten we met z’n allen (veel) langer doorwerken, veroudert onze kennis in een rap tempo en heeft de globalisering zijn eindpunt nog (steeds) niet bereikt. Dit vraagt van medewerkers dat zij flexibel moeten zijn en moeten meebewegen met en inspelen op al deze gaande ontwikkelingen en veranderingen.

Duurzame inzetbaarheid, een populair begrip dat tegenwoordig wordt ingezet als de oplossing voor deze problematiek. Geheel een logisch gevolg, want uit onderzoek blijkt dat interventies op het gebied van duurzame inzetbaarheid ervoor zorgen dat medewerkers bekwamer, gemotiveerder en vitaler worden, waarmee de efficiency, effectiviteit, productiviteit en flexibiliteit van medewerkers wordt vergroot[2]. Als organisaties zich inspannen om de juiste randvoorwaarden te creëren en medewerkers faciliteren om inzetbaar te kunnen zijn, dan kunnen zij een aantrekkelijke werkgever zijn. Hierdoor kunnen zij concurrentievoordeel behalen.

Er is in bouwend Nederland al veel over duurzame inzetbaarheid gesproken. Het is dan ook een van de hot items op de HR-agenda’s van de meeste bouwbedrijven. Duurzame inzetbaarheid is intussen ook opgenomen in de nieuwe bouw-CAO. Maar hoe pak je het containerbegrip duurzame inzetbaarheid aan in de praktijk? 

 

Onderzoek van Berenschot (2012) laat zien dat er geen standaardoplossingen voorhanden zijn voor het werken met duurzame inzetbaarheid[3]. Of het invoeren van interventies op het gebied van duurzaam inzetbaarheid slagen, staat of valt met de mate waarin maatwerk is toegepast. De uitspraak ‘one size fits all’ gaat niet op voor duurzame inzetbaarheid. Eén vaste methode of stappenplan voor het slagen van het bevorderen van duurzame inzetbare medewerkers kan ik daarom niet geven. Wel kan ik vanuit mijn eigen ervaringen een aantal handreikingen bieden, die kunnen helpen om hiermee praktisch aan de slag te gaan.

1.      Commitment vanuit de top          

Noodzaak doet bewegen. Bovengenoemde ontwikkelingen zeggen denk ik al meer dan genoeg… Een van de grootste voorwaarden om het invoeren van duurzame inzetbaarheidsbeleid te laten slagen, is daarom allereerst uitgesproken commitment vanuit de top van de organisatie. Bovendien doet een goed voorbeeld volgen. Als het management achter duurzame inzetbaarheid staat, zal de boodschap eerder op de werkvloer landen.

2.      Maak gebruik van structuren

Na het verkrijgen van commitment vanuit de top, is het goed om verschillende partijen vanuit diverse lagen van de organisatie te betrekken bij het ontwikkelen van een visie op duurzame inzetbaarheid en de uitwerking hiervan. Te denken valt aan het betrekken van medewerkers vanuit diverse functies, leidinggevenden en niet te vergeten, de werknemersvertegenwoordiging/OR. Door het opstellen van een multidisciplinaire werkgroep voorkom je dat duurzame inzetbaarheid louter een HR-verhaal wordt en dat het onderwerp geen draagvlak vindt binnen de organisatie.

3.      Zet duurzame inzetbaarheid strategisch in

Laat heel de organisatie duurzame inzetbaarheid uitademen! Een aantal organisaties in de sector zijn al voorlopers op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Zij zijn actief aan de slag met het invoeren van gerichte interventies voor de individuele medewerker, afdeling of organisatieniveau. Koppel de visie van duurzame inzetbaarheid aan de HR-strategie, of nog liever, de all over organisatiestrategie. Door deze koppeling wordt duurzame inzetbaarheid concreet door vertaald in HR-instrumenten, waardoor de visie wordt verankerd en geborgd binnen de organisatie. Duurzame inzetbaarheid is veelal een containerbegrip, waar eigenlijk al het HR-beleid onder kan vallen. Hierdoor kan het onderwerp zo groot en onbehapbaar worden, dat je het niet meer praktisch kunt toepassen. Een metafoor dat hierbij kan dienen is ‘duurzame inzetbaarheid als paraplu’, waar al bestaande en nog te ontwikkelen en op te zetten HR thema’s in onder worden gebracht. Beperk je daarom tot een visie op duurzame inzetbaarheid, en vertaal de praktische toepassing door aan de (huidige) HR-instrumenten, - beleid en - projecten.

4.      Analyseer de stand van zaken

Om te weten waar je staat als organisatie, is het zinvol om een nulmeting te laten uitvoeren op het gebied van duurzame inzetbaarheid, bij voorkeur op organisatie-, afdelings- en individueel niveau. Hoe is het gesteld met de vitaliteit, arbeidsverzuim, mobiliteit en bevlogenheid van medewerkers? Ervaren zij werkdruk? En een goede balans tussen werk en privé? Krijgen zij voldoende feedback van collega’s en leidinggevenden, zodat zij zichzelf (continue) kunnen ontwikkelen? Daarnaast kan een overzicht van de functieverblijftijd per functiegroep en een overzicht van de personeelsopbouw van de organisatie tevens inzicht bieden. Voor degenen die werken met strategische personeelsplanning biedt de HR3P-matrix ook waardevolle informatie. Deze gegevens bieden gerichte aanwijzingen over waar je je als organisatie zich op kan focussen om de inzetbaarheid te bevorderen.

5.      Leidinggevenden zijn de onmisbare schakel

Nadat inzichtelijk is gemaakt welke onderwerpen specifieke aandacht behoeven en aan welke knoppen gedraaid kunnen worden binnen de organisatie, kunnen specifieke interventies op organisatie-, afdelings- en individueel niveau worden ingezet. Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat op een afdeling waar verzuim en een lage vitaliteit relatief gezien een grote rol speelt, nadere analyses plaatsvinden om te achterhalen waar dit vandaan komt. Op basis hiervan kan een gerichte interventie worden ingezet. De betreffende leidinggevende is hierbij een onmisbare schakel, hij/zij is uiteindelijk degene die aanstuurt op de afdelings- en daarmee organisatiedoelstellingen. Maak van de resultaten die zijn verkregen vanuit de analyse gerichte actiepunten, door deze bijvoorbeeld op te nemen in het jaarplan van de afdeling. Hierdoor wordt commitment van de betreffende leidinggevende gevraagd en concrete sturing gegeven aan het creëren van randvoorwaarden, waardoor de inzetbaarheid van medewerkers kan worden bevorderd.

6.      Maak medewerkers bewust!

Duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker. Aan de organisatie de opdracht om de randvoorwaarden te creëren om medewerkers te faciliteren om deze eigen regie te pakken. Waar kun je dan aan denken, het creëren van randvoorwaarden? Te denken valt aan het bieden van een mogelijkheid aan medewerkers om een kijkje in de keuken te nemen bij een andere organisatie, het besteden van aandacht aan ontwikkelingsmogelijkheden, het bieden van aangepaste/goede werkomstandigheden, maar ook het bieden van voldoende afwisselend en uitdagend werk. Zorg dat medewerkers gestimuleerd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen hun loopbaan. Maak hen bewust van het belang van het werken aan hun eigen kennis, vaardigheden, competenties, motivatie en vitaliteit (inzetbaarheid) en zet waar mogelijk assessments in om dit te meten en te borgen.   

7.      Selecteer de juiste talenten en zet mensen in vanuit talent

Vooraf aan de poort goed selecteren van medewerkers, op persoonlijkheidskenmerken als pro-activiteit en de juiste competenties, kan een hoop energie en kosten besparen. Medewerkers die bevlogen zijn en vanuit hun kracht en talenten opereren, presteren aanzienlijk beter en verzuimen minder. Organisaties die floreren, hebben veelal medewerkers die floreren. Het is dus zaak om inzicht te krijgen in de match tussen functies en talenten van mensen. Durf afscheid te nemen van medewerkers die niet meer aan de eisen van de huidige tijd voldoen.

8.      Continue evaluatie

Zoals hiervoor al genoemd; het slagen van interventies op het gebied van duurzame inzetbaarheid vallen of staan met de mate waarin maatwerk is toegepast. Dit vraagt ook om continue evaluatie van het beleid en instrumenten. Een herhalingsmeting kan inzicht bieden in de geboekte successen en (nieuwe) informatie geven over aandacht behoevende onderwerpen. Daarnaast vraagt duurzame inzetbaarheid om een continue, transparante en wederzijdse dialoog tussen leidinggevende en medewerker. Voldoende vertrouwen, respect over en weer zijn daarvoor belangrijke voorwaarden. Duurzame inzetbaarheid is geen instrument of project dat je zo maar even implementeert, het is een continu proces[4].

 

Eveline Kok, MSc       
Adviseur bij Bouw in Balans

Bouw in Balans is een HRD-adviesbureau en houdt zich bezig met het bevorderen van duurzame inzetbaarheid binnen bouwbedrijven. Bouw in Balans richt zich daarbij specifiek op talent- en competentieontwikkeling, selectie- en ontwikkelassessments, loopbaanmobiliteit en outplacement.  

 



[1] ZonMW. (2015). Project duurzame inzetbaarheid in de bouw. Bereikbaar via: http://www.zonmw.nl/nl/projecten/project-detail/duurzame-inzetbaarheid-in-de-bouw/samenvatting/

[2] Schouten & Nelissen. (2011). Ten minste houdbaar tot…, over de urgentie van duurzame inzetbaarheid in Nederland. 

[3] Een rode draad dat uit het onderzoek in ieder geval naar voren komt, zowel uit de wetenschappelijke literatuur als uit de best practices, is het belang van opleiden en ontwikkelen. Berenschot. (2012). Best practices en aanbevelingen Duurzame Inzetbaarheid.

[4] Karin Tempelaar. (2013). Duurzame inzetbaarheid: iedereen meenemen naar slimmer werken. Bereikbaar op: http://www.lumaxproducties.nl/blog/duurzame-inzetbaarheid-iedereen-meenemen-naar-slimmer-werken